Обложка книги


Титульный лист книги

Круг рассматриваемых вопросов: стратегические союзы между российскими и западными промышленными компаниями

Цель данной книги — помочь российским предприятиям определить, какие виды стратегических союзов им нужны, а также научить их разрабатывать и создавать такие союзы.

Основное внимание здесь уделено стратегическим союзам между российскими и западными компаниями. Хотя приведенные в книге примеры — это деловые союзы на российском рынке, тот же подход вполне применим и к совместному предприятию российской и западной компаний, созданному в западной стране.

Экономика стран Запада и экономика России дополняют
друг друга, и это может служить основой хороших деловых союзов. Необходимо, чтобы каждый из партнеров привнес
в деловой союз что-то из своих сильных сторон, при этом нельзя также забывать и о тех многочисленных неожиданностях и трудностях, которые могут встретиться на этом пути. Именно такие вопросы рассматриваются в этой книге, и в частности то, как найти именно того партнера, который вам нужен, и как практически заставить работать задуманный деловой союз.

Так как развитие партнерских отношений требует целого спектра управленческих знаний и навыков, эта книга в
серии “Искусство управления приватизированным предприятием” стоит последней. Хотя каждую работу серии можно читать независимо от других, книга “Союзы с зарубежными партнерами” опирается на концепции, описанные в предыдущих книгах. Это объясняет и отсутствие словаря терминов, и более сложную структуру рассматриваемого здесь “случая из практики”. Ее наиболее вероятные читатели — генеральный директор, заведующий отделом международных связей и, возможно, коммерческий или финансовый директор.

Приватизированным российским компаниям нужны международные партнеры

Чтобы выжить в условиях острой конкуренции мирового рынка, российским приватизированным компаниям необходимо освоить как новые управленческие навыки, так и те технологии, которых требует рынок, получить доступ к дополнительным источникам капитала и возможность предлагать свою продукцию на западных рынках. Часто оптимальным способом достижения этого оказываются союзы с иностранными компаниями, при условии что структурное планирование союза и практическая работа по его созданию были построены верно.

Объемы иностранных инвестиций в российские промышленные компании пока весьма незначительны. Обеим сторонам, похоже, еще только предстоит научиться лучше использовать открывшиеся возможности.

Международным компаниям нужны партнеры в России

Доступ к рынку — весьма важный фактор для многих компаний, занимающихся поиском союзника в России. Такие компании возлагают большие надежды на потенциальный масштаб российского рынка (и рынка стран СНГ) для западной продукции. Глубокие знания о России и специфическую информацию по конкретным отраслям — то, что необходимо для выхода на рынок, — часто лучше всего может обеспечить именно российский партнер. Другие факторы, вызывающие интерес западных компаний, — доступ к новым технологиям, квалифицированная рабочая сила, источники природных ресурсов и имеющиеся контакты, способствующие принятию необходимых решений.

Российские предприятия могут помочь западным компаниям сократить время, необходимое для организации предприятия, предоставляя им возможность использовать существующие здания и производственные мощности, обеспечивая доступ к льготным кредитам, а также к нужным учреждениям и людям.

Союзы между российскими предприятиями также необходимы

Целесообразны и стратегические союзы между предприятиями внутри России, например между компаниями, которые специализируются в областях, являющихся разными звеньями одной производственной цепочки. Многое из описанного в книге применительно к созданию международных союзов в полной мере относится и к союзам между российскими компаниями, и к деловым союзам между предприятиями различных стран СНГ. Такие отношения помогут извлечь выгоду из системы связей и взаимной дополняемости предприятий, существовавшей в Советском Союзе.

Терминология: компании-союзники и компании-партнеры

В этой книге не проводится различие между терминами деловой союз и партнерство. Оба они означают здесь отношения долгосрочного сотрудничества между компаниями, которые имеют сходную специализацию (производят сходную продукцию или предоставляют аналогичные услуги) или деятельность которых представляет различные звенья одной производственной цепочки.

Соглашения между компаниями, относящимися к близким или взаимодополняющим отраслям, — горизонтальные союзы — основываются на сходстве этих компаний. Они, например, могут производить один и тот же продукт и быть, таким образом, заинтересованы в совместном снижении расходов на исследование и производство. Такие компании могут быть и конкурентами друг друга, по крайней мере потенциальными, но стремиться к взаимодействию, если, например, их рынки находятся в разных странах или если сильные
стороны одной компании не совпадают с сильными сторонами другой, но, объединив их, эти компании оказываются в более сильном положении на рынке и их общая конкурентоспособность повышается. Например, российская и американская нефтедобывающие компании с целью снижения затрат могут объединить усилия по разработке месторождения.

Соглашения между компаниями, одна из которых является заказчиком другой и, таким образом, они являются звеньями одной цепи, обслуживая, в конце концов, один и тот же сектор рынка, — вертикальные союзы — создаются обычно с целью сокращения затрат этой системы в целом путем оптимизации цепочки создания новой стоимости либо повышения степени контроля над дефицитными ресурсами, будь то сырье или определенная категория технических специалистов. Примером такого сотрудничества могут служить партнерские отношения между нефтяной и химической компаниями, вторая из которых может использовать определенные виды продукции первой.

В любом случае, для того чтобы деловые союзы или партнерские отношения приносили их участникам реальную выгоду в течение продолжительного времени, они так или иначе должны основываться на взаимной дополняемости сторон.

* * *

В практической ситуации, описанию которой посвящена основная часть книги, читатель встретится с обоими типами деловых союзов. “Уралсталь” — вымышленная компания, занимающаяся поиском партнера, — сначала разрабатывает вертикальный деловой союз с польской компанией—дистрибьютором, что помогает ей увеличить объемы экспортных продаж. Впоследствии “Уралсталь” развивает гораздо более глубокие горизонтальные партнерские отношения с немецкой компанией, как и “Уралсталь”, специализирующейся на производстве и продаже комплектующих для автомобилей, с целью фундаментального укрепления положения обоих партнеров на российском рынке.

* * *

При подготовке книги авторы выбирали вопросы, c которыми обычно приходится сталкиваться руководителям российских предприятий и которые могут значительно повлиять на эффективность работы их компаний. Здесь рассматриваются аспекты, для понимания которых достаточно материала, изложенного в этой книге, и дополнительных знаний из других областей теории управления не потребуется.

Существуют превосходные западные издания, посвященные созданию деловых союзов. Цель нашей книги — попытаться рассмотреть соответствующие вопросы в контексте российской действительности, т. е. в том виде, в каком они сегодня встают перед руководителями российских предприятий.

Для достижения этой цели материал представлен в виде описания “случая из практики”, раскрывающего предпосылки успеха стратегических союзов. Некоторые из них могут показаться труднодостижимыми, но бояться этого не стоит. Действительно, подготовка соглашений, способных принести ощутимые результаты, требует упорного труда. Однако, читая случай из практики, задумайтесь: разве четкая стратегия, сильная, перспективно мыслящая команда управления и точная, важная информация не являются насущно необходимыми компонентами успеха компании и даже тогда, когда цель поиска партнера не ставится? Этим вопросам в большой мере были посвящены все предыдущие книги серии. В послеприватизационный период всем российским компаниям необходимо провести у себя комплекс изменений, чтобы чувствовать себя уверенно в условиях рыночной экономики. Создание деловых союзов, с одной стороны, способствует осуществлению процесса преобразований, а с другой — является своеобразным венцом процесса реструктурирования.

В первой части случая из практики вместе с главным героем книги Борисом Рулевым, возглавляющим подразделение по выпуску автозапчастей на “Уралстали”, вы сначала столкнетесь с наиболее типичными проблемами, стоящими перед руководителем реструктурируемой компании, и их возможными решениями, т. е. будет сделана попытка ответить на вопрос: ЧТО является ключевыми элементами надежной логики разработки деловых союзов? Во второй части случая из практики Рулевой анализирует ресурсы, которые ему понадобятся для того, чтобы подготовить создание делового союза и сделать так, чтобы он заработал на практике (КАК лучше подготовиться к созданию деловых союзов).

Некоторые из описываемых в книге ситуаций, вероятно, покажутся вам знакомыми, но наверняка будут и серьезные отличия от того, с чем вам приходилось встречаться в реальной жизни. “Уралсталь” — крупная компания с достаточно прогрессивным руководством. Несмотря на трудное финансовое положение, для подготовки сотрудничества с потенциальными партнерами она находит возможность выделить соответствующих руководителей.

Эта книга завершает серию “Искусство управления приватизированным предприятием”. В определенном смысле можно считать, что руководители “Уралстали” изучили предыдущие шесть книг и начали применять на практике некоторые их уроки.

В отличие от традиционного использования “случаев из практики” (case study) в бизнес-школах в нашей книге предлагаются и возможные решения поставленных проблем. В ней также даются ответы на некоторые критические замечания, которые могут возникнуть у руководителей российских предприятий.

В книге затронуты не все вопросы, которые встанут перед руководителем российского предприятия при подготовке делового союза. Приводимые решения также не являются единственно возможными. Разработка отношений с партнерами оставляет много свободы для творчества. Мы настоятельно советуем читателю изучить и другую литературу по этому вопросу, список которой приводится в конце книги.

Многие из описанных в книге концепций и методов применялись авторами в их консультационной практике как в России, так и на Западе. В то же время необходимо еще раз подчеркнуть, что все данные по отрасли вымышлены. Предоставление точных действительных данных о рынке не входит в цели этой книги.

После описания случая из практики мы постараемся также проанализировать, что из описанного желательно изменить, чтобы этот опыт можно было применить к другим конкретным ситуациям, а что следует запомнить в качестве основополагающих правил.