Обложка книги


Титульный лист книги


Таблица 1. Серия книг «Искусство управления приватизированным предприятием»

ДЛЯ ЧЕГО НАПИСАНЫ ЭТИ КНИГИ

Опыт “МакКинзи” показывает, что реструктурирование бывших государственных предприятий — один из самых трудных процессов, которые приходится проводить их руководителям. В то время, когда готовилась эта книга, многие компании уже начали реструктурирование. Одни достигли убедительных успехов, другие находятся на грани банкротства, остальные как бы движутся на ощупь, пытаясь провести преобразования без четкого представления обо всем комплексе необходимых изменений.

Естественно, что предприятия советского типа, привыкшие работать по указанию из центра, не имеют достаточных навыков и опыта для проведения реструктурирования и определения своего места в рыночной экономике. Данная серия книг имеет целью дать генеральным директорам и другим руководителям компаний представление о том, в чем заключается смысл реструктурирования, какие можно выбрать новые направления развития предприятий и какие существуют методы, инструменты и механизмы, эффективно содействующие успешному функционированию компании в новых экономических условиях.

Помимо обычных обязанностей руководителя, на директоре приватизированного предприятия лежит дополнительная ответственность — ответственность за проведение процесса преобразований. Директор подотчетен акционерам компании. Акционеры ожидают от него инициативы и эффективных действий по превращению своего предприятия в прибыльную компанию, быстро и правильно реагирующую на потребности рынка.

Быть лидером процесса преобразований — значит проводить реструктурирование решительно. Реструктурирование потребует не только принятия и выполнения многих решений, направленных на осуществление преобразований, но и огромных затрат времени руководителей. Генеральному директору физически невозможно в одиночку принять все необходимые решения. Он не может в достаточной мере владеть информацией ни о различающихся между собой рынках, на которые ориентированы разные виды продукции компании, ни обо всей деятельности, которой приходится заниматься подразделениям. Он должен иметь возможность полагаться на своих подчиненных — других руководителей компании, быть уверенным в них, знать, что они способны самостоятельно приобретать навыки, необходимые для управления приватизированным предприятием, и оказывать поддержку таким усилиям. Он также должен быть готов воспользоваться советами и консультациями со стороны совета директоров, который призван координировать работу управленческого состава и направлять ее на наиболее эффективные, стратегические действия. Оказание поддержки генеральному директору и выработка рекомендаций для его работы — одна из функций совета директоров.

Четкое и решительное проведение реструктурирования способно оказать огромное положительное влияние на репутацию не только генерального директора, но и самой компании. Повышение конкурентоспособности и прибыльности компании, в свою очередь, может благоприятно отразиться на материальном положении руководства. Следует подчеркнуть, что для достижения успеха недостаточно связей в политических кругах, надежных отношений с банками, а также поддержки со стороны акционеров. Необходимо быть лидером. Личная готовность генерального директора сделать все необходимое для того, чтобы компания добилась успеха при новой — рыночной — системе, и решительные действия в этом направлении принесут ему гораздо больше уважения и поддержки, чем то, с чем ассоциировался успех при старой системе.

ЧТО ЖЕ ТАКОЕ РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ КОМПАНИИ

“Реструктурирование” — в буквальном смысле это “изменение структуры”. Конечной целью процесса реструктурирования является построение на основе приватизированного предприятия новой компании, ориентирующейся на потребности рынка и приносящей прибыль. Реструктурирование включает ряд определенных изменений, необходимость, приоритетность и стадии проведения каждого из которых должны быть четко определены.

В этой связи генеральному директору предстоит позаботиться о том, чтобы было положено начало целому ряду разнообразных процессов. Некоторые из таких действий могут оказаться необходимыми просто для выживания компании: например, прекращение производства продукции, спрос на которую не достигает необходимого уровня, или прекращение поставок клиентам, которые не могут их оплатить. Другие необходимые действия, хотя это и не очевидно на первый взгляд, являются не менее важными, так как обеспечивают условия для дальнейшего развития, например обучение руководящего состава новых бизнес-единиц¹ или анализ прибыльности продукции. Вместе эти действия должны привести к фундаментальным переменам в работе компании и в том, каким образом оцениваются ее успех или неудачи.

Процесс реструктурирования не прекращается после года активного сокращения затрат и штата компании. Это только начало. Причем такие сокращения без изменений в базовой стратегии, структуре и системах управления предприятием в постоянно меняющихся условиях успеха не гарантируют. Должны быть приняты более фундаментальные решения, затрагивающие многие сферы деятельности, и принятие таких решений может и должно потребовать соответствующих консультаций со стороны тех, у кого уже есть опыт работы в условиях свободного рынка.

Ряд областей, в которых недавно приватизированные предприятия сталкиваются с серьезными трудностями, весьма широк: продажи, дистрибуция, финансовая отчетность, критерии оценки деятельности руководителей, контроль за затратами по видам продукции, ценообразование, вопросы выхода на новые рынки. Действовать нужно в интересах акционеров. Знать, чем не следует заниматься, почти так же важно, как и то, чем заниматься необходимо. Компания может оказаться в весьма сложном положении, если ее руководство будет уделять внимание всему сразу, вместо того чтобы сконцентрировать усилия на том, что можно делать лучше других.

Проблемы, с которыми сталкиваются российские предприятия, по сути, те же самые, что стоят перед компаниями любой из стран с рыночной экономикой; просто они, как правило, более остры и усугубляются сложной ситуацией. Реструктурирование, концентрация усилий в той области, где компании действительно следует специализироваться, эффективное руководство процессом перемен — и в западных корпорациях эти вопросы постоянно стоят на повестке дня их руководителей.

КОМУ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ЭТИ КНИГИ

Книги серии “Искусство управления приватизированным предприятием” представляют собой практические пособия, где описываются “случаи из практики” (case study) вымышленных российских предприятий, недавно приватизированных. Читатель имеет возможность во всех подробностях следить за действиями руководителей этих предприятий в реальных ситуациях. Каждая из книг посвящена одному из важнейших для сегодняшней меняющейся обстановки аспектов бизнеса. В отличие от того, как аналогичные темы раскрываются в традиционных учебниках, описания случаев из практики позволяют рассмотреть реальные ситуации и найти реальные решения, на основании которых руководители смогут изучить, а затем применить в своей компании описываемые методы управления.

Генеральному директору предприятия не обязательно читать все книги данной серии (табл. 1). Для наиболее рационального использования времени для него может оказаться достаточным прочесть одну или две из них, и в первую очередь — данную книгу “Роль высшего руководства в реструктурировании предприятия”, а также книгу, посвященную организации предприятия в рациональную систему бизнес-единиц, — “Реструктурирование предприятия”. Хотя знакомство и с остальными книгами серии для генерального директора предприятия окажется полезным, они в большей мере специализированы и рассчитаны на других руководителей центрального аппарата и специалистов в соответствующих функциональных областях. Такой подход будет способствовать децентрализации информации и выработке необходимых навыков на различных уровнях организации и в различных подразделениях. Чем больше книг из этой серии прочтет каждый руководитель, тем лучше он будет подготовлен к тому, чтобы привести компанию к успеху на рынке.

В этой книге освещаются вопросы важнейших обязанностей генерального директора и его взаимодействия с советом директоров и акционерами компании.

Здесь также представлены обзор других книг данной серии и описание основных этапов реструктурирования. Заключительная ее часть в отличие от такого же раздела остальных книг серии, содержащих основные выводы по соответствующим темам, посвящена рекомендациям по наиболее целесообразному использованию книг этой серии руководителями компании.

Независимо от того, какой порядок изберет читатель: будет ли он читать эту книгу по главам и каждый раз решать (как и ее герои), что можно сделать для своего предприятия, или же прочтет всю книгу целиком за выходные, — реальная польза станет ощутима только тогда, когда эти идеи будут практически опробованы на собственном предприятии.

1 Бизнес-единица — отдельно управляемое подразделение компании, ответственное за всю деятельность, необходимую для разработки, производства и продажи однотипной продукции. Эта деятельность может включать снабжение, разработку продукта и технологических процессов, производство, маркетинг и сбыт.